武汉大学后勤服务集团总经理 陈鑫

1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》，首次以中央文件形式提出高校后勤改革的方向是实行社会化，20多年过去，各高校后勤基本上都进行了改革，组建了校内后勤服务实体，与学校行政管理部门相对剥离，实行仿企业化管理，独立核算，自负盈亏，人事制度上实行“老人老办法，新人新办法”，占有的固定资产经营权与所有权分离，部分基础条件较好、改革力度大的实体纷纷注册为法人企业，也有极少数高校因条件所限，还是由学校自身承揽后勤服务或者将市场直接出让给其他高校后勤实体，甚至直接交付社会企业。

回顾后勤社会化改革的历史，长期计划经济思维使人们不甚明了社会化的具体含义及目标，到底什么是高校后勤社会化？如何实现社会化？各个高校在懵懂中进行诸多尝试，试图找到一条适合我们国情、校情的高校后勤社会化改革之路，在改革中出现了一些比较常见的矛盾：

一、高校后勤社会化改革中较常见的矛盾

1、思想观念矛盾

现在，一些同志对高校后勤改革的重要性、必要性的认识还不到位，思想上仍留恋“小而全”的封闭式自我服务的旧格局，习惯于原有的模式，舍不得自己的“一亩三分地”，缺乏长远的眼光；有的同志嘴上也强调改革，但一遇到矛盾就退缩，不愿意花大力气研究新问题，能过且过，“小富即安”，害怕动真格。另外后勤的服务对象的思想观念上也存在不适应，还是习惯传统的公益性、福利性的后勤服务，反感高校后勤商业化、社会化。

2、管理体制和机制改革的矛盾

不少学校和后勤部门的关系上，还是侧重为学校行政性的管理体制，学校管理部门对后勤“统、管、包”，后勤部门“等、靠、要”，在需要投资时，希望后勤社会化；在需要服务时，又希望后勤福利化、无偿化，使高校后勤改革有时处于进退两难的境地，而后勤在走向社会的同时，如何保证为学校教学、科研服务，二者之间也会经常出现摩擦。而且，现行的管理体制和运行机制还尚未完全理顺，存在着职责不明、效率不高的现象。在运行机制上，竞争机制、监督机制、激励机制、参与机制也还需进一步完善和加强。

3、教育发展与资产投入的矛盾

与庞大的教育发展规模相比，高等教育的硬件设施建设差距很大，后勤基础设施的薄弱是制约高校发展的“瓶颈”，但是改善后勤服务设施却是一个长期性的难题。虽然这些年来，学校和后勤都在基础设施上进行了一定的投入，完成了一些服务设施的改、扩建任务，但基础设施相对于学校发展和师生员工需求的矛盾仍然十分突出，而且，还要面对服务对象人数巨大，服务要求不断提高的现状，使得矛盾仍然十分突出。

此外，高校后勤社会化改革开始之初，对高校后勤实行的是资产使用权与所有权分离，对资产实行零租赁，但是，现在也开始提出了收取资产占用费的问题，但是学校编制的职工人头费，对后勤来说却是一个大包袱，这也是后勤发展中一个比较常见的矛盾。

二、武汉大学后勤集团社会化改革探索

通过多年的实践，我们明确了改革的重点是怎样更好的“创建师生满意的后勤”，怎样更好的为学校教学、科研提供保障，怎样更好的满足师生员工的生活需求，怎样更好的构建和谐的集团，为了达到这些目标，武汉大学后勤集团在体制和机制方面进行了一些探索。

1、体制方面探索

如果对体制做一个划分的话，现在全国大多数高校普遍实行的是“模拟甲乙的校内分开型”的体制，这是相对于“完全甲乙的剥离成长型”而言的，其具体特征是由学校的两个部门分别为甲方和乙方，甲方为后勤管理部门，乙方为后勤服务实体，两个机构同时向学校负责，多数情况下两个机构都由同一个校领导主管，后勤管理部门代表学校行使甲方权力，将学校后勤经营、服务职能以契约形式委托给作为乙方的后勤实体承担，甲方对乙方的经营、服务情况进行监督，乙方根据向甲方提高经营、服务的质、量情况合理收费。这种甲乙方关系的主体地位不平等，实际上分而未离，而且增加了中间环节，因此，我们称之为“模拟甲乙的校内分开型”。

鉴于“模拟甲乙的校内分开型”存在着一些不利于推进社会化改革的因素，因此，在长期的实践和探索后，我们更倾向于另外一种体制，并期望能够实行，我们称之为“后勤一体内部分开型”，具体为后勤工作一体化，不区分甲乙方，后勤管理部门与后勤实体合二为一，成立新的后勤保障部门（或者称后勤保障集团），就后勤管理、后勤服务向学校负总责，下设后勤服务实体及后勤服务管理部门，不直接对学校。表面上看，这种管理体制似乎是一分为二后再合二为一，是简单的复原，而实际上，它是在原有基础上的整合。它相比而言的优点一是可进可退，二是指挥简捷高效，三是运行效率提高，四是管理成本降低。应该说明的是，这种管理体制并不是后勤社会化改革的终极目标，而是过渡期内的一种体制选择，这个过渡时期的体制可以为构建“新型的后勤保障体系” 更好地奠定基础，以便于以较低的成本、较短的时间和更稳定的局面实现后勤社会化改革的最终目标。

2、机制方面探索

相对体制探索和改革来说，机制方面改革的及时性和可操作性更强，因此，在认真领会中央精神，结合学校要求和集团实际的情况下，武汉大学后勤集团确定了集团的工作重点是“管理、质量、效益、和谐”这八个字，即深入管理改革，重视质量，提升效益，构建和谐。围绕这一工作重点，积极探索后勤围绕“三统一点”深化管理的机制改革：

（1）以质量为生命，加强质量标准化建设

质量是企业的生命，也是后勤服务的立团之本、生存之基、发展之源。为了抓好质量管理，我校后勤集团主要从两个方面开展了工作：

①开展后勤价值观教育，强化广大职工的服务意识。提升服务质量，不仅靠物的因素，更重要的取决于人的因素，包括责任感、服务态度、服务技能等。通过几年的努力，“办师生满意后勤”的理念已经深入人心，各项服务工作也取得了较好成绩，但在部分职工中，或多或少地存在着服务意识不强、服务态度不端正、服务技能跟不上的问题，影响了服务质量的提高。因此，需要引导广大职工从服务育人、培养人才的高度，充分认识做好服务工作的重要性，认识到后勤服务是大学生成长成才中一块很重要的阵地；从实现办师生满意后勤的目标，充分认识做好服务工作的必要性；从集团面临的竞争环境，充分认识做好服务工作的紧迫性，增强广大职工的责任感和使命感。要使广大职工明白：没有师生，也就无需后勤，是师生为后勤职工提供了实现个人价值的舞台。广大职工应视师生为上帝，牢固树立全心全意为师生服务的思想，爱岗敬业，乐于奉献，钻研技术，提高技能，为广大师生提供一流服务，并在服务中实现后勤职工的个人价值。

②建立和完善行业质量标准体系，着力提升服务质量。集团不少行业一直都在探索着参照社会同行业服务标准，制定出一套标准明确具体、易操作、便衡量、符合集团实际的行业质量标准，包括学生食堂服务质量标准、学生宿舍服务质量标准、教学楼服务质量标准、环境卫生与绿化管理质量标准、基本建设工程管理质量标准、招待所（酒店）管理质量标准、超市网点质量标准、车辆管理质量标准、邮政通信服务质量标准以及治安管理和消防管理质量标准等等，形成一套科学、严谨、规范的行业质量标准体系。同时建章立制，，形成规范的质量管理机制、严格的质量监控机制、客观的质量评价机制和合理的质量奖惩机制，使行业质量标准落到实处。同时，强化对行业质量标准的监控，进一步完善质量监控措施，加强质检队伍建设，严格质检程序和纪律，落实奖惩办法，使广大职工的质量意识明显增强，服务态度明显改善，服务质量明显提高，师生对后勤服务的满意度明显提升。

（2）推进“三统一点”，提升效益

在长期的工作实践中，我们认识到，必须要实行“三统一点”，整合有限的资源，并进一步规范集团经济工作秩序。“三统一点”的具体含义是统一管理、统一财务、统一人事，培育新的经济增长点。这是学校管理体制的基本要求，也是增强集团经济调控能力的重要措施，更是集团加强生产、服务、经营、管理的一项基础性工作。经过反复研讨，我们对“三统一点”形成了共识。

①统一管理。按照精减、高效、专业化的原则，我们对现有组织结构进行适当调整，对于现有的职能部门进行梳理，对于工作职能类似的单位予以合并，以加强管理、明确职能、提高工作效率。并用半年左右的时间，对后勤集团组建以来制定的各类规章制度进行了清理汇编工作。此外，我们还要加强执行力，确保集团政令畅通。

②统一财务。为适应学校财务管理体制和集团发展的需要，避免财力不够集中、财权过于分散、财务管理欠规范的状况，必须建立科学有效的财务管理的原则，即：“财力集中，财权适度分散，权责明确”。通过调整和改革，理顺财务关系，加强统一管理，优化资源配置，提高有限资金的使用效率。我校后勤集团将现行的“统一领导、统一调配、目标管理、分级核算”的财务管理体制调整为“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理模式。集团作为按企业化运作的事业单位，对财务工作实行分类管理，完善财会人员委派制度。为更好地履行财务管理职能，加强财会人员培训，采用现代信息技术，努力提高业务水平。根据学校赋予集团的财务管理权限，结合集团年度经营效益，适当调剂部分资金，缓解部分服务型单位运行经费严重不足的矛盾。

此外，还计划将根据工作需要，在集团职能部门——财务与资产管理部设立会计核算室、资金结算室、经营计划与资产管理室，集团所属单位（集团所属法人单位以及法人单位参股的实体除外）不再设立财务核算机构。为方便工作，集团将设立若干个报账点。

③统一人事。平均主义、“大锅饭”现象，一定程度上影响了职工的积极性和创造性，因此，在统一人事问题上，我们要求集团各个单位都逐步建立绩效考评机制，制定经济责任目标和管理责任目标，并对指标进行量化，形成比较规范的责任目标体系。对服务型单位主要抓好管理责任目标的考评，对经营型单位主要抓好经济责任目标的考评。同时，集团计划通过调研和精确计算，要求集团各单位完成“职工员额编制表”，定岗定编，根据行业特点，制定用工标准。符合条件者，参加考核和培训合格后，方能签订劳动合同。并将逐步实行“按岗定酬、绩效挂钩、优劳优酬并适当拉开差距”的分配制度，不断完善集团薪酬分配方案。

④培育新的经济增长点。集团在科学整合现有资源，合理发挥资源优势的基础上，重点投入与师生生活密切相关的后勤基础设施建设和能带来经济效益的建设项目，扩大服务领域，增加经营项目，根据市场变化，及时调整行业结构，选择有市场需求和发展前景，投资少、见效快，能给集团带来直接的经济效益的项目投入，同时，积极开拓校外市场，通过承包经营、租赁经营等手段，在社会上营建新的经济增长点。

（3）以人为本，构建和谐集团

构建和谐集团，不仅是构建社会主义和谐社会的必然要求，也是促进集团各项工作全面协调可持续发展的现实需要。集团要深入贯彻落实党的十六届六中全会精神，切实把和谐集团建设摆在重要位置。

①加强党建和精神文明建设。紧紧围绕和谐集团建设这一重要任务，加强党的先进性建设，完善和落实总经理负责制，进一步抓好党的基层组织建设。要在各级管理干部中大力倡导胡锦涛总书记提出的八个方面的良好风气：要勤奋好学，学以致用；要心系群众，服务人民；要真抓实干，务求实效；要艰苦奋斗，勤俭节约；要顾全大局，令行禁止；要发扬民主，团结共事；要秉公用权，廉洁从政；要生活正派，情趣健康。继续抓好党风廉政建设，不断增强党组织的凝聚力和战斗力。大力开展群众性精神文明创建活动，积极争创“文明单位”。

②加强交流沟通，努力营造良好的内外环境。坚持领导干部接待日制度，畅开言路，认真听取职工的意见和建议。加强与学校领导机关的沟通，主动汇报工作，争取支持。定期与学生代表座谈，听取意见，改进工作，促进和谐。

③以树人、树风、树形象为主要内容，加强后勤文化建设。进一步提炼集团精神和后勤文化，推进实施“后勤文化建设工程”。通过开展“文明服务窗口”、“后勤服务标兵”评选活动。加快集团职工文化活动中心建设，办好集团业余文工团，开展丰富多彩的业余文体活动，增强集团凝聚力，促进质量、效益的提升。

④是关心职工的切身利益，努力创建平安校园。坚持以人为本，建立利益协调机制，关心弱势群体的生活，维护职工利益。落实安全工作责任制和处理各类突发事件的预警应急机制，为广大职工创造一个安全、和谐的工作和生活环境。

⑤要做好离退休和群团工作，动员各方力量为学校和集团发展做贡献。认真落实离退休政策，充分发挥老干部督导组的作用，为离退休老同志“老有所为，老有所乐”搭建平台。充分发挥工会、共青团组织的作用，为构建和谐集团做出贡献。

后勤社会化改革是一个长期的进程，需要不断的探索与努力，惟有坚持科学发展观为指导，始终坚持创建师生满意的后勤的目标，才能真正把后勤社会化改革落到实处。

来源：中国院校后勤信息网